餐道打造精品线上沙龙,全景解析数字时代下的餐饮新零售

　　餐道打造精品线上沙龙，全景解析数字时代下的餐饮新零售

　　5月15日，由餐道&爱分析联合举办的主题为《从零售数字化，看餐饮新零售转型的策略与实践》的线上沙龙直播节目圆满落下帷幕。在当日进行的【餐饮专场】直播中，合兴集团控股有限公司行政总裁洪明基、大龙燚联合创始人王文军、爱分析高级分析师黄勇、以及餐道创始人兼CEO李振宏联袂做客，与亿欧公司新消费事业部餐饮负责人冀玉洁一同带来了对餐饮业当下背景和新零售转型趋势的深度分析与探讨。下面，就让我们通过本文，共同回顾一下本次直播的精彩内容。

　　【爱分析】黄勇：后疫情时代的餐饮——影响与应对

　　“餐饮行业在整个泛零售过程中，如果纯从数字化角度来讲，其业态本身的特性导致了数字化发展的相对滞后性。”爱分析高级分析师黄勇首先道出了当下餐饮新零售发展的现状。在这样的大环境下，受到疫情冲击的餐饮业，在2月底有近9成营收减少了约80%。而恰恰是在这一时期，为了应对困境，不少餐饮企业开始增加了凭借无接触外卖、团餐、食材大加工等非常规业务增收的企业自救举措。我们能够看到，这些举措有效地缓解了餐饮企业的经营压力。

　　那么随着疫情即将结束，这些举措的长期影响又是如何的呢？黄勇认为可以从两个角度考虑，第一个是消费者本身的变化，由于疫情期间的隔离，消费者增加了到家场景的消费，而在疫情之后，这种消费习惯在一定程度上得到了固化。与此同时，消费者在营销和购买的触点上，也呈现了进一步线上化的趋势。

　　问题在于，在商家应对消费者消费习惯变化所尝试的新举措中，有哪些是可以作为在后疫情时代下提升竞争力的常态化措施，值得企业继续深化呢？黄勇认为，这其中比较典型的是全渠道运营，未来餐饮企业如果只有堂食，那其经济模型必然无法和竞争对手抗衡；第二个就是供应链能力比较强的企业，可以考虑加码布局零售业务，这样则能提升企业满足消费者多场景化需求的能力。

　　透过统计局的数据分析我们可以看出，处于疫情期间的1~2月份里，餐饮的收入大幅下滑了43%。而与此相对应的是，实物商品的网上零售业务竟然反而保持了一定的增长。而更加值得关注的是，在实物商品的网上零售当中，增长更为突出的是食品类，这类零售品在网上的零售额增长了26%以上。所以我们也能看到，线上化渠道的拓展能够在一定程度上摆脱企业对于线下实体空间的限制。

　　第二个角度是数据驱动，在企业的全渠道的布局中，包括在整个的业务系统打通的基础上，越来越多的品牌商关注的是怎么把前端的各个触点的数据更好得去采集，然后归拢起来，最后将数据作用于驱动你对消费者的洞察和你的运营决策之上。在具体执行当中，企业决策者要思考，哪些目标是你要锁定的？哪些关键的一些数字化场景是可落地的？然后去制定落地方案。

　　同时黄勇强调，无论是做数字化还是做创新，底层都有两个最关键的支撑，第一个是IT系统。企业需要一个有强有力的IT系统来支撑数字化实践；二是组织架构，也是需要根据你的数字化业务，去做一些相应地调整，这其中也包括人才结构。只有从企业整体上增强与数字化布局的协同性，才能够齐头并进，更好地推动数字化转型。

　　【大龙燚】王文军：大龙燚在疫情期间如何自救

　　正所谓养兵千日，用兵一时。曾经一度不被看好的火锅外卖、电商业务，在大龙燚领导者的坚定决策下得以藏锋磨砺，最终成为了大龙燚在疫情中逆势突围的决胜“利器”。

　　据大龙燚联合创始人王文军透露，在疫情形式最为严峻的2月份，大龙燚的外卖业务同比增长了547%，而电商产品的销售额则达到了千万级别。“这还只是个很小的数目”，特别对于电商的成绩，王文军补充说到，因为据大龙燚的预测，春节是堂食消费的黄金时间，电商应该不会占据很大市场份额，因此大龙燚并没有增加零售品的备货。如果备货充足，就消费者需求而言，大龙燚完全有可能做到现有电商收入的4到5倍。

　　追根溯源，13年创立的大龙燚，在15年便开始了这两个板块的布局，特别是电商方面，算得上业内的先驱者之。这五年来，大龙燚一步一步进行着零售产品的多元化发展，不断夯实着新零售业务的产品矩阵。

　　在整个新零售业务的布局中，王文军认为，突破餐品零售化的技术壁垒尤为重要，也是不少企业的一大痛点。以大龙燚的情况来讲，其火锅所含的配料食材均来自不同供应商，而其中涉及到的例如锁鲜、自热等加工技术，都需要进行整体的协调与整合。结合以上涉及到的方方面面，准备入局零售化的企业应该做好深入研判。

　　有了产品上的基础，大龙燚开始在渠道拓展上狠下功夫，早期他们在线下进驻商场超市，而随着线上消费趋势的增加，大龙燚开始布局线上，其中就包括小程序平台——燚创优品。王文军谈到，打造小程序的初衷是希望减少原有平台的大额扣点，小程序能够为他们积累私域流量，低成本营销商品。“燚创优品”上线之后，大龙燚便开始广发通告，导流全渠道下积累的200万粉丝顾客，正是这些顾客的留存积累，在疫情的关键时刻成为了大龙燚发展零售业务的消费主力。

　　除了常规渠道以外，大龙燚也注重能够实践其借势营销的线下场景与业态，其中特别体现在异业合作上。大龙燚不仅营销于自身门店，另外和别出心裁地同健身房、宾馆、理发店、房产物业等多业态商户建立了合作关系，并且瞄准热点时事、热点消费，打造了一系列营销方案，将火锅餐饮与不同业态的消费者紧密地连接在了一起，构建了一个规模巨大的触达网络。这些举措，也为大龙燚在顾客拉新上，带来了非同凡响的效果。“企业之间一定是互利互存的，切记不要把自己发展为单边主义。”王文军如此说道。

　　综合以上内容可以看出，大龙燚始终强调拉近与顾客之间的距离，疫情期间他们颇具人性化地在外卖包装中附赠口罩，令消费者在感到贴心的同时，也将这一细节转发到了自己的社交渠道，进而产生了裂变传播。正是如此多与消费者间架通的“桥梁”，才让大龙燚得以走的更远。

　　【合兴集团】洪明基：5G时代，科技赋能“人、货、场”的重构

　　“5G元年社交年代，我们的模式如果没有迭代改变当然会很难。这次疫情其实是加速了变化的速度。”面对疫情困境，合兴集团控股有限公司行政总裁洪明基抒发了自身的想法：与其消极地等待政策扶持，不如主动拥抱时代，在自强不息的动力中，找寻出我们的发展道路。

　　做零售的，一定要讲“人、货、场”，这是基础。在数字化时代，做为三基础之一的“人”正在发生变化。首先，人与人之间的连接与沟通上升到了前所未有的高度，这也让人们对于人际社交的发展有了更高的需求。因此，洪明基总结提出了第一个时代特征：“人以群分”。如今的年轻化消费群体是以兴趣、爱好、价值观统一来区分的，这就决定了他们寻找的是一个同趣同频的交易模式，“如果再按照以前公域流量的营销方法，那么自然是举步难行。”洪明基如此说道。

　　对于这样新趋势，洪明基给出了以私域流量为核心的解决方案，同时提出了“天地共融”的发展思路。当下整个市场、顾客需求，都在从单一场景向多元场景发展，这便需要我们的产品服务，能够给顾客提供多元化价值，进而“以货留心”。这里我们其实更讲究什么呢？“我们要通过我们的天网成交，天网指小程序、APP这些渠道；通过地网做好体验；通过人网社群做好运维，才能能够提供一个更立体的价值建立”。

　　第二个关于“人”的时代特征是“消费者”已经不满足仅仅是“消费者”了。在5G时代，我们已经不能简单的以“消费者”来定义“人”这个基础了。不管是prosumer（消费者即生产者）也好，还是斜杠青年也好，我们看到了人们强烈的、自发的改变这种单一角色的意愿。因此，企业要推出适应这种变化趋势的新模式才能顺势而为。还有一个趋势是大众对于让自己和家人更健康的需要。洪明基表示，基于以上两大趋势，我们正在推进基于S2B2C模型的大健康项目，S就是平台端，负责的是把品牌、产品、科技赋能以及标准化和培训，B端是服务终端顾客的商户，我们会邀请店总及有实力的合伙人来参加，C端就是顾客。特别重要的是，顾客也可能变成合伙人，实现其角色变化的需要。

　　数字化能力是S端赋能给B端的核心能力，洪明基特别提到了数字化建设的重要性。在过去这几年中，合兴一直在搭建一个自身拥有的科技中心，把数据收集回来，对数据进行清理和分析（粗加工）、进行数据洞察（精加工）、提供行动建议（交付物）。这里讲的数据不是财务数据，是顾客的行为数据。目前，这个能力以及配套的数字营销工具正在吉野家、DQ还有其他品牌的营销上发挥指导价值。

　　第三个关于“人”的时代特征变化是人的互联网化。“如果说90后，00后是互联网的原住民，那么，我们都是互联网的难民。”洪明基风趣地给自己做出了这一评价，同时也表示，在5G时代，没有网感是不行的。现今洪明基谈到，自己也在进行着对包括抖音、微博在内的一系列新媒体平台的应用与学习，目前他的微博已经有了上百万的粉丝。同时在直播中，洪明基还对有兴趣一同学习抖音运营玩法的观众发出了邀请。可以见得，未来餐饮企业必须要深入挖掘互联网的全渠道价值，这样才能在数字化系统的赋能下，给企业带来更加广阔的增长空间。

　　【餐道】李振宏：连接器思维，推动数字化生态共建

　　此次的新冠疫情，很容易让人联想到17年前的那场非典。正是在那场危机中，催生了一股新兴的零售模式——电商。而同样是在那一时期，餐饮业也在发生着新的行业剧变，那就是外卖业务的规模兴起。

　　当时的互联网应用还不够普及，也没有后来涌现的微信、支付宝，更不用说美团、饿了么这一系列线上平台了，那时候我们全国的餐饮商户，只需要经营好自己的门店，收揽周围两三公里的客源就可以了。所以，客流量少、客户群体固定，自然也就不需要深入地去思考消费者到底有哪些需求。然而又过了几年，线上化趋势开始在全国飞速发展，直到一个关键节点2015年，整个市场迈入了云端化阶段，越来越多的商家走向了多渠道平台。此时，餐饮业的市场规模得到了前所未有的爆发式增长，不过很快，用于其管理和信息重构的SaaS技术便应运而生了。在餐道创始人兼CEO李振宏看来，IT技术的价值，在于把原有的业务数据化、流程化了。

　　那么回归当下，整个行业到底发生了哪些深度改变呢？李振宏认为，顾客走向线上，意味着商家需要面临更多看不见消费者，同时我们也在利用企业微信、抖音等社交传播平台，大范围地触达消费者。此时，外卖业务和新零售业务已经基本上占据了餐饮市场30%的市场份额，并且还在不断增加，我们甚至可以展望到未来餐饮行业，或许能够出现线上线下各占50%业务构成的前景。在这样的全方位的线上业务布局中，商家们必定要面临新的问题：一是市场焦点分散，也就是对用户画像的构建不清晰；二是运营管理，管理工具无法满足多端多场景复杂的处理任务；三是业务拓展缓慢，野蛮发展，重复造轮子；四是营销效益不清，全链路数据不统一，不完整，不透明，不可认知；五是系统数据孤岛化，缺少切实的营销指导数据。只有解决了这些问题，企业才能够更加专注的扩大餐饮业务，释放自身潜力。

　　也正是在这样的框架下，我们需要进行全面的数字化建设，升级我们的数字化管理平台。最后李振宏用三国志中“ 能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”的名言为此次分享做下了注脚，我们要不断汲取好的系统，探索好的方向，力争让餐饮业从传统中走向数字时代的前沿。

　　根据沙龙议程，个人分享结束后，嘉宾们一同上线，以圆桌连线的形式，进行了同步交流，以期为大家呈现一个更加多维度、全景化的新零售生态。在这一环节中，嘉宾们对观众问题进行了深入解答。

　　数字化技术的发展，其实让各个行业都进入了云时云时代，进入了大数据的时代，那么这样一个时代对于餐饮业意味着什么？数据能够带又能够带来多大的一个价值？

　　王文军：

　　从数据上，我们可以看到运营管理当中，我们的短板在哪里？我们的优势在哪里？我们的成本的管控的成本高于不高？是哪一块高？我觉得它是相通的。从战略决策上面来看，数据也能够给我们指导，因为通过数据通过流量我们可以清楚的知道我们顾客的喜好是什么？他偏好的是什么？未来消费场景它更是更加喜欢是哪一种？那么因为我觉得其实我们在做企业过程当中，一定是要用户思维来确定我们的战略，来确定我们的导向。这样应用数据，是未来的一个趋势。

　　当初我们转向后端时，投资100多万打造了一个实验室，这时候股东团队有一个信念是什么呢？就是我们做的火锅，我们做的餐饮不单是我们顾客能吃，一定是我们要能吃，而通过这一个实验室，能够给我们反馈一个前期咨询的结果，从而为我们节约整个产业链上的不必要成本。这也是我们希望在数据的积累上，能够更好的优化业务。

　　洪明基：

　　我觉得我们作为企业界来讲，最重要是把所有资源整合在一块，并且对自己的优势劣势也很清楚，所以大势特别有劲，比如什么叫武器？什么叫万物互联？这个概念你必须懂。为什么现在叫社交年代？什么叫社交？为什么现在我们更多的是从标准化转成我们叫以人为本？以人为本的背后是什么？为什么信任这么重要？

　　所以作为企业家，我们需要对科技创新的整体要有一个普及。对社交我们叫新媒体，要有充分的认识。对于新零售，我们叫餐饮零售化的概念要特别清楚，然后你就去对接资源。说白了我懂，我知道怎么找懂的人帮我去把建起来，我能够要求很准确的交付成果，那就可以了。

　　李振宏：

　　我觉得，数字化技术餐饮业的意义主要有两方面——对外，让触达无限扩大；对内，让感知无限缩小。原来我们只要做好门前生意就好了，现在，“云”让我们走了出去，消费者能在网上看图、看文字、看直播了解我们，一个链接，生意就有了。而对于我们企业自身，大数据让我们有了更多分析业务的依据，任何微小的变化都会纤毫毕现。在对业务的深入理解中，企业也在理解自己、重新定位自己。正是这些技术的发展，让餐饮业往小了说是坪效，往大了说是让你的数据覆盖更多，从而把餐饮带到前所未有的高度。

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　　如果说从我们从企业视角转换到行业视角，其实也有很多比如说中小型企业也在进行这方面的尝试。那么从你们的角度来看，能不能跟大家分享一些这种经验？比如说我们观察到餐饮业转型新零售目前的一个主要的痛点或者挑战是什么？或者说大家要去做这件事情，该做好一些什么样的准备？

　　洪明基：

　　我觉得餐饮零售化是一个必然的趋势，好像零售餐饮化一样，我们要去通过零售化打破时间和空间的限制，我觉得我们可以提供的赋能，包括我们的数据中心，我们的科技中心里面的数据收集，然后提供数字营销的工具给大家。我觉得特别重要的一个关键点在我们能够来培训大家，赋能大家来通过你自己的思域流量转化成你们的企业微信会员，那么他有了微信公众号，我们通过我们自己的CRM在我们的一个公开的CRM当中，帮你分析你的顾客的信息，他们的行为，有的会提供不同的裂变工具给大家去使用，比如说我们的怎么去能够通过红包、裂变、拼团，能够帮你的。比如说每一个顾客他们的回购率能提高，像是我们平均顾客可能一个月来两次，通过裂变的手段他可以来多0.5次，

　　王文军：

　　其实做新零售，传统餐饮像新零售转型过程当中，有几个问题是你要注意的。第一个，你在做定项目转型的过程当中，你卖哪些产品？怎么去定义？比如说像参照这种数据，你要选赛道的时候，你先要对赛道的整体情况你要清楚。第二个事情就是说你有没有自己的研发团队，因为餐饮堂食这一块我们做餐饮的项目，零售这块转变，那么他的很多技术壁垒就会出现，之前我们也提到了，我们的堂食一般是讲究的是新鲜，对吧？

　　现来现杀这是最好的对吧？但是如果做成新零售，那么这个过程当中它是要进入到比如说像我们的商超和店铺里面去的，那么它存在着一个消费的时间，对这些来说，你的这个产品你技术堡垒是否能攻克掉？

　　然后还有一个就是你的供应链，确实就是说在整个这块当中，因为零售的产品，比如说从你进来做这个行业当中，之前我看主持人也提到了，就是说成本高不高，我给大家说一下，你刚刚进入的时候你成本非常高。

　　我觉得其实大家进来做可以，但是一定要做好你的准备。一定要更多得去了解这个行业，比如说你如何从餐饮来转型零售，哪些可为？哪些不可为？哪些能省？哪些不能省？一定要弄清楚，要不然最终吃亏的就是你自己。

　　李振宏：

　　我觉得新零售作为一种概念、一种模式，它所涵盖的维度其实是很广泛的，任何走出传统业态，挖掘新生渠道、新生方法的措施都可以称之为新零售。目前来看，我觉得体现在新业务、新渠道、新工具三个主要方面。先说新业务，比如我们的客户奈雪的茶，在去年底打造了奈雪梦工厂，不仅能喝奶茶，还能抓娃娃，这是一种沉浸式体验。还有的需要传递情感。第二个新渠道，现在是互联网时代，想要把生意做到，就必须要走到线上，这样触达到更多的客户，现在有什么线上渠道呢，例如直播平台，我们看到现在西贝麦当劳都在直播。

　　第三个是新工具，我们讲，就是效率的提升。原来人们做生意，没有网络，所以规模都很小，按部就班就可以了。现在你要走到线上，做全网的生意，你就需要利用许多媒体传播以及数据分析管理这样的工具。你要思考这三个层次。另外一种就是你觉得是做大还是做小？当你想做大的时候，我第一问你一句，你本身的餐饮做了外卖没有？你是如何理解数据的？你有没有自己的私域流量？这些都需要你先去做充分的思考，我觉得这是发展新零售的一个前提步骤。